21
mar

Kravet på organisationens möjlighet att anpassa sig till omvärldsförändringar ökar. Yrkesroller förändras i snabb takt. Lärande organisation sätts alltmer i system både bland företag och myndigheter. Bakom förändringarna ligger en hårdnande global konkurrens samt en snabbare utveckling och förändring i samhället. Behovet av en kompletterande organisationsform, som projektets, har blivit mer och mer påtaglig. Vissa organisationer där verksamheten eller produkterna har extremt kort livscykel använder till och med projektet som dominerande arbetsform. Processtänkandet har blivit ytterligare en modell, som bland annat i spåren av Lean, fått mycket stor spridning.

 

Är processorganisering något som ersätter behovet av projekt som arbetsform? Agil organisering är ytterligare en dimension i sammanhanget. Lätt att bli förvirrad – hur ska man förhålla sig?

 

Möjligheten att driva projekt är mycket beroende av projektmognaden i den organisation som arbetet bedrivs. En projektmodell som arbetas in i organisationen med hjälp av utbildningsinsatser främjar utvecklingen av den. Någon automatik i förståelsen av projektarbete kan man dock inte vänta sig. Projekt ses ofta som en främmande och ibland lite hotfull företeelse som utmanar den ordinarie beslutsorganisationen.

Genom att sprida kunskap om hur man driver framgångsrika projekt ökar projektmognaden och förutsättningarna att använda projektarbetsformen som en kompletterande organisationsmodell.

Projektledarens roll är underskattad i de flesta organisationer som inte har en sedan länge etablerad projekttradition. Den innebär ofta att arbeta inom för verksamheten helt nya områden eller områden där det krävs genomgripande förändringar. Det är otvivelaktigt en komplicerad roll med många svåra uppgifter. Ofta är rollen förenad med krav på långtgående diplomati eftersom det formella inflytandet över den verksamhet där arbetet sker oftast är begränsat.

 

Agil organisering innebär bland annat att överföra ansvar och initiativ till avgränsade team. Likheter med hur man organiserar effektiva projekt är många.

 

Det som sagts om projektledning och projektarbete när de gäller uppdrag och ansvar under årtionden handlar om vikten av att se till att tydliggöra och avgränsa projektets uppgift, ansvar och befogenheter. Tydlig delegering till projektledaren är en av de kritiska åtgärderna för att skapa handlingsutrymme i en befintlig organisation. Projektledaren är bärare av projektets roll i förhållande till befintliga verksamheter och ansvarsområden. Med ett tydligt projektdirektiv som beskriver uppgift, roller, ansvar och befogenheter får inte bara projektet en ram att förhålla sig till. Berörda chefer och övrig personal får tillika en ram som anvisar hur man ska förhålla sig till projektet. I organisationer med en utvecklad projektkultur, med stor vana att arbeta med projekt, fungerar projektarbetsformen mer effektivt. Där är förståelsen för projektledarens roll och svårigheter större. Karriärmöjligheterna för projektledare och högpresterande projektdeltagare ökar dessutom när projekten i mindre grad upplevs som något hot mot den i övrigt rådande beslutsstrukturen. 

 

Både projektarbetsformen och de agila strömningarna bidrar till en organisations förmåga att effektivare möta oväntade och snabba förändringar.

 

 

Att samla kraft för att utveckla går dessutom att göra i både med hjälp av projektorganisationen och i en utvecklad processorganisation. En punktinsats för att öka sin flexibilitet eller agilitet kan mycket väl inledas med ett projekt för att sedan övergå eller implementeras i en processorganisering. Så projekt och process är båda viktiga för en effektiv anpassning mot högre handlingsberedskap och bättre utnyttjande av organisationens resurser.

 

Begreppen överlappar onekligen varandra. Förtjänsterna hos var och en av dem är samtidigt svåra att bortse ifrån efter många års tillämpning både i industri- och tjänsteföretag. På flera sätt beskriver de samma ambitioner och är mer som ”dialekter” under samma ”språk”. Alla kräver dock förändring både av ledarskap och medarbetarskap jämfört med traditionella funktionella sätt att organisera sig. Kanske är det, vid sidan om ambitioner som flexibilitet, anpassning, kreativitet och snabbrörlighet, den gemensamma nämnaren för dem alla? Alla har de uppstått ur krav som omvärldsförändringar ställt på organisationer de senaste decennierna. Så har ju också synen och kraven på ledarskap utvecklats. Agilt ledarskap, med reservation för en alltid pågående förändring både av definitioner och forskningsrön, är förmodligen den modell som kommit längst i att försöka sammanfatta behoven.

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *